{"id":264,"date":"2026-09-28T07:18:55","date_gmt":"2026-09-28T05:18:55","guid":{"rendered":"https:\/\/web2b.simonjanvier.com\/actualites\/?p=264"},"modified":"2026-09-28T07:18:55","modified_gmt":"2026-09-28T05:18:55","slug":"grands-comptes-homologation-fournisseurs-prix-dixieme-critere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/web2b.simonjanvier.com\/actualites\/entreprises\/grands-comptes\/grands-comptes-homologation-fournisseurs-prix-dixieme-critere\/","title":{"rendered":"Grands comptes : chez cet acheteur, le prix n’arrive qu’au dixi\u00e8me rang"},"content":{"rendered":"

Une phrase de directeur des achats vaut souvent mieux qu’une \u00e9tude. Celle de Fr\u00e9d\u00e9ric Poux, directeur des achats du Groupe Atlantic, est de celles qu’un commercial grands comptes devrait afficher au-dessus de son \u00e9cran : \u00ab Le premier crit\u00e8re n’est pas le prix. \u00bb<\/p>\n

Dans l’entretien qu’il a accord\u00e9 \u00e0 D\u00e9cision Achats le 24 septembre 2026, il pr\u00e9cise l’ordre r\u00e9el. Le processus d’homologation d’un fournisseur couvre une quinzaine de th\u00e8mes : p\u00e9rennit\u00e9, qualit\u00e9, technologie, s\u00e9curisation de la supply chain amont. La comp\u00e9titivit\u00e9, elle, n’arrive qu’au dixi\u00e8me rang. Essentielle sur des march\u00e9s concurrentiels, mais dixi\u00e8me.<\/p>\n

Le p\u00e9rim\u00e8tre donne le poids de l’information : une centaine d’acheteurs r\u00e9partis sur 30 sites, plus de 900 millions d’euros d’achats directs et 750 millions d’achats indirects.<\/p>\n

\nDans une homologation fournisseur de grand compte, la comp\u00e9titivit\u00e9 prix arrive au dixi\u00e8me rang sur une quinzaine de th\u00e8mes<\/title>\nUne \u00e9chelle verticale de quinze th\u00e8mes d’homologation. Les rangs 1 \u00e0 9 regroupent le risque, la p\u00e9rennit\u00e9, la qualit\u00e9, la technologie et la s\u00e9curisation de la supply chain amont. Le rang 10 est la comp\u00e9titivit\u00e9 prix. Les rangs 11 \u00e0 15 suivent.<\/desc>\n\nUne quinzaine de th\u00e8mes d’homologation, dans cet ordre<\/text>\n\nRangs 1 \u00e0 3 : risque strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel<\/text>\n\nRangs 4 \u00e0 6 : p\u00e9rennit\u00e9 et qualit\u00e9<\/text>\n\nRangs 7 \u00e0 9 : technologie, s\u00e9curisation de l’amont<\/text>\n\nRang 10 : comp\u00e9titivit\u00e9 prix<\/text>\n\nRangs 11 \u00e0 15 : autres th\u00e8mes d’homologation<\/text>\n\n\n\nNeuf th\u00e8mes passent<\/text>\navant votre prix<\/text>\nUne remise ne compense pas<\/text>\nun risque non couvert.<\/text>\nSource : Fr\u00e9d\u00e9ric Poux, directeur des achats du Groupe Atlantic, entretien D\u00e9cision Achats du 24 septembre 2026.<\/text>\nLe regroupement par rangs est une lecture Web2B : seul le rang de la comp\u00e9titivit\u00e9 est donn\u00e9 par la source.<\/text>\n<\/svg>
Dans l’homologation fournisseur du Groupe Atlantic, la comp\u00e9titivit\u00e9 prix arrive au dixi\u00e8me rang sur une quinzaine de th\u00e8mes.<\/figcaption><\/figure>\n

Ce que cela dit de votre argumentaire<\/h2>\n

Si vous ouvrez sur le prix face \u00e0 un acheteur de ce profil, vous jouez la neuvi\u00e8me carte en premier. Pire : vous vous positionnez sur le seul terrain o\u00f9 l’acheteur a d\u00e9j\u00e0 un fournisseur satisfaisant, puisque le prix est le crit\u00e8re qu’il a le plus travaill\u00e9 avec son panel existant.<\/p>\n

Les neuf th\u00e8mes qui passent avant sont tous des variantes d’une m\u00eame question : est-ce que vous ajoutez du risque ou est-ce que vous en enlevez ? Fr\u00e9d\u00e9ric Poux est explicite sur la m\u00e9thode : l’\u00e9valuation du risque, strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel, pr\u00e9c\u00e8de la discussion tarifaire, et les primes de risque li\u00e9es \u00e0 un sourcing lointain sont mon\u00e9tis\u00e9es. Le diff\u00e9rentiel de co\u00fbt doit justifier le d\u00e9placement g\u00e9ographique.<\/p>\n

Les trois questions auxquelles votre offre doit r\u00e9pondre avant le prix<\/h3>\n
    \n
  1. Quel risque existant est-ce que je couvre ?<\/strong> Rupture d’approvisionnement, d\u00e9pendance \u00e0 une zone g\u00e9ographique, obsolescence technique, non-conformit\u00e9 r\u00e9glementaire \u00e0 venir.<\/li>\n
  2. Quel risque nouveau est-ce que j’introduis ?<\/strong> Taille, solidit\u00e9 financi\u00e8re, capacit\u00e9 \u00e0 suivre une mont\u00e9e en volume, d\u00e9pendance \u00e0 un sous-traitant unique. Mieux vaut le nommer vous-m\u00eame que le laisser d\u00e9couvrir.<\/li>\n
  3. Combien vaut cette couverture ?<\/strong> C’est le seul cadre dans lequel un prix plus \u00e9lev\u00e9 que l’incumbent devient d\u00e9fendable.<\/li>\n<\/ol>\n

    Pourquoi le panel ne bouge presque jamais<\/h2>\n

    L’autre donn\u00e9e de l’entretien est plus rude : la plupart des fournisseurs du panel travaillent avec le groupe depuis dix \u00e0 vingt ans. Votre concurrent r\u00e9el n’est donc pas un autre candidat, c’est l’anciennet\u00e9.<\/p>\n

    Une relation de quinze ans repr\u00e9sente un capital de confiance que rien dans votre proposition commerciale ne peut r\u00e9pliquer. Elle repr\u00e9sente aussi un co\u00fbt de changement consid\u00e9rable pour l’acheteur : requalification, r\u00e9outillage, risque de d\u00e9marrage. Un acheteur qui change de fournisseur sans y \u00eatre contraint prend un risque personnel pour un gain marginal. Il ne le fera pas.<\/p>\n

    La cons\u00e9quence pratique est contre-intuitive : n’essayez pas de remplacer l’incumbent. Cherchez ce que l’incumbent ne peut pas faire.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Approche<\/th>\nCe que l’acheteur entend<\/th>\nProbabilit\u00e9 d’ouvrir une porte<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    \u00ab Je fais 8 % moins cher \u00bb<\/td>\nUne ren\u00e9gociation \u00e0 mener avec mon fournisseur actuel<\/td>\nFaible, et le b\u00e9n\u00e9fice va \u00e0 l’incumbent<\/td>\n<\/tr>\n
    \u00ab Je fais la m\u00eame chose, en mieux \u00bb<\/td>\nUn projet de changement sans d\u00e9clencheur<\/td>\nFaible<\/td>\n<\/tr>\n
    \u00ab Je suis votre deuxi\u00e8me source sur cette zone \u00bb<\/td>\nUne r\u00e9duction de mon risque, sans rien casser<\/td>\n\u00c9lev\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n
    \u00ab Je couvre la contrainte r\u00e9glementaire qui arrive \u00bb<\/td>\nUn probl\u00e8me que je n’avais pas encore instruit<\/td>\n\u00c9lev\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Le multi-sourcing est votre porte d’entr\u00e9e<\/h2>\n

    Le Groupe Atlantic a mis en place, apr\u00e8s le Covid, une diversification par zones g\u00e9ographiques. En double sourcing entre l’Europe et d’autres r\u00e9gions, la r\u00e9partition des volumes suit un arbitrage entre co\u00fbt et s\u00e9curisation de la cha\u00eene. L’entreprise accepte une d\u00e9gradation tarifaire pour s\u00e9curiser ses approvisionnements.<\/p>\n

    La structure actuelle : plus de 75 % des mati\u00e8res et composants des sites europ\u00e9ens sont sourc\u00e9s en Europe, moins de 10 % des composants viennent d’Asie, et le groupe produit en interne quatre millions de cartes \u00e9lectroniques par an \u00e0 La Roche-sur-Yon.<\/p>\n

    \n

    \u00ab Il n’y a jamais eu d’objectif de sourcing low cost. \u00bb Fr\u00e9d\u00e9ric Poux, directeur des achats du Groupe Atlantic.<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Traduction commerciale : il existe, dans ce type d’organisation, un budget explicite pour payer plus cher un fournisseur qui s\u00e9curise. Ce budget ne s’adresse pas au moins cher. Il s’adresse au deuxi\u00e8me, \u00e0 celui qui n’est pas expos\u00e9 au m\u00eame risque que le premier. Se pr\u00e9senter comme deuxi\u00e8me source est une position beaucoup plus facile \u00e0 obtenir que celle de fournisseur principal, et c’est presque toujours par l\u00e0 que l’on entre.<\/p>\n

    Ce qu’il faut pr\u00e9parer avant le premier rendez-vous<\/h2>\n