{"id":521,"date":"2026-11-08T07:19:35","date_gmt":"2026-11-08T06:19:35","guid":{"rendered":"https:\/\/web2b.simonjanvier.com\/actualites\/?p=521"},"modified":"2026-11-08T07:20:13","modified_gmt":"2026-11-08T06:20:13","slug":"culture-conquete-prospection-pme-manager-gestionnaire-portefeuille","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/web2b.simonjanvier.com\/actualites\/entreprises\/pme-tpe\/culture-conquete-prospection-pme-manager-gestionnaire-portefeuille\/","title":{"rendered":"Culture de conqu\u00eate : en PME, le manager prospecte ou personne ne prospecte"},"content":{"rendered":"

Le Club Action Co a réuni le 9 octobre cinq responsables commerciaux autour d’une question que toute direction finit par se poser : faut-il transformer ses gestionnaires de portefeuille en chasseurs ? Le compte rendu, publié le 6 novembre, fait parler Orange, Engie, Numen, Michael Page et Ringover. Autrement dit des organisations qui alignent jusqu’à un millier de commerciaux.<\/p>\n

La tentation serait d’écarter le sujet. Elle serait mauvaise : le problème de fond est identique à six vendeurs et à mille, et deux des réponses apportées coûtent exactement zéro recrutement. Les autres, non. Reste à faire le tri.<\/p>\n

Le constat ne dépend pas de la taille<\/h2>\n

Patrice Benitsa, directeur commercial des activités digitales de Numen, pose le diagnostic le plus inconfortable : la formation construit des compétences, elle ne crée pas le goût de la prospection. Un commercial rétif n’y viendra pas par la seule formation. Benitsa parle d’une équipe d’une douzaine de personnes, qu’il dirige depuis six ans — un format de PME, pas de grand compte.<\/p>\n

Cette phrase a une conséquence pratique immédiate : si l’appétence ne s’enseigne pas, elle se repère à l’embauche. Ce qui rejoint un résultat déjà établi : dans la sélection d’un commercial, le diplôme ne prédit plus la performance<\/a>, là où l’adaptabilité le fait encore.<\/p>\n

Ce que font les grands groupes, et ce qui ne se transpose pas<\/h2>\n

Les réponses exposées lors du Club reposent, pour la plupart, sur une ressource dont une PME ne dispose pas : de l’effectif à spécialiser.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Levier exposé<\/th>\nCe qu’il suppose<\/th>\nTransposable en PME ?<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Orange : des commerciaux « élite » sur la relation, la chasse confiée aux partenaires<\/td>\nUn réseau indirect structuré et un millier de vendeurs directs<\/td>\nNon — sauf si vous avez déjà des revendeurs<\/td>\n<\/tr>\n
Orange : exiger l’agressivité commerciale des partenaires, ce qui a poussé les équipes directes à se défendre<\/td>\nUn rapport de force avec le réseau<\/td>\nPartiellement<\/td>\n<\/tr>\n
Engie : des animateurs de réseau crédibles techniquement, sans empiéter sur l’autonomie des partenaires<\/td>\nUne fonction dédiée à l’animation<\/td>\nNon<\/td>\n<\/tr>\n
Michael Page : des coachs spécialisés, écoute d’appels et débriefs<\/td>\nUn budget de coaching externe récurrent<\/td>\nÀ la séance, oui<\/td>\n<\/tr>\n
Numen : le manager prospecte avec le vendeur, puis se retire<\/td>\nUn manager qui sait encore vendre<\/td>\nOui, sans coût<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Numen : un troisième critère de rémunération sur l’effort de prospection<\/td>\nUne révision du plan de commissionnement<\/td>\nOui, sans coût<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Le compte rendu note d’ailleurs lui-même que les contraintes d’effectif interdisent souvent de constituer une équipe de chasse dédiée. La réponse canonique — séparer les chasseurs des éleveurs — est donc hors de portée pour la majorité des structures. Il faut chercher ailleurs.<\/p>\n

Les deux leviers qui marchent à effectif réduit<\/h2>\n

Le manager appelle le premier<\/h3>\n

La méthode de Benitsa se déroule par paliers : le manager passe les premiers appels devant le commercial, montre comment une objection se traite, puis rend la main progressivement, jusqu’à ce que le vendeur appelle seul.<\/p>\n

Le passage de main progressif de la prospection telephonique<\/title>Quatre etapes : le manager appelle devant le vendeur, puis traite les objections a voix haute, puis partage les appels, puis le vendeur appelle seul. La charge du manager decroit a chaque etape.<\/desc>Le passage de main, et non la formation<\/text>ETAPE 1<\/text>Le manager appelle,<\/text>le vendeur ecoute<\/text>ETAPE 2<\/text>L’objection est traitee<\/text>a voix haute<\/text>ETAPE 3<\/text>Les appels se<\/text>partagent<\/text>ETAPE 4<\/text>Le vendeur appelle<\/text>seul<\/text><\/marker><\/defs>Temps manager<\/text>L’etape 4 n’est atteinte que si les trois precedentes ont eu lieu. Un dispositif<\/text>arrete a l’etape 1 ne forme personne : il remplace le vendeur.<\/text><\/svg>
La methode decrite par Patrice Benitsa (Numen) : une sortie progressive du manager, pas une session de formation.<\/figcaption><\/figure>\n

L’intérêt en petite structure est double. D’une part la séquence ne consomme aucun recrutement : elle consomme du temps de dirigeant, ressource rare mais disponible. D’autre part elle règle le problème de crédibilité qui plombe la plupart des injonctions à prospecter. Un vendeur accepte mal d’entendre qu’il faut décrocher de la part de quelqu’un qui ne décroche plus.<\/p>\n

La condition est posée dans l’énoncé même : il faut que le manager sache encore le faire. C’est rarement le cas après cinq ans sans appel sortant, et cela se prépare.<\/p>\n

Rémunérer l’effort, pas seulement le signé<\/h3>\n

Numen a ajouté un troisième critère à son plan, au-delà du chiffre d’affaires et de la marge, pour récompenser l’effort de prospection avant<\/em> qu’il ne produise des ventes. Olivier Garel, qui a dirigé les ventes directes et indirectes sur le marché professionnel et PME d’Orange, pousse la logique plus loin.<\/p>\n

\n

Déplafonner le new biz.<\/p>\n

Olivier Garel, ancien responsable des ventes directes et indirectes sur le marché professionnel et PME d’Orange<\/cite><\/p><\/blockquote>\n

C’est le levier le moins coûteux et le plus négligé. Un cycle de prospection B2B produit ses premiers signataires au bout de plusieurs mois ; un plan qui ne paie que le signé punit donc mécaniquement le commercial qui vient de commencer à chasser. La conquête ne survit pas à deux trimestres de ce régime.<\/p>\n

Attention toutefois à la manière de mesurer cet effort. Un critère bâti sur le volume d’activité brut reproduit le travers que l’on connaît, celui où les vendeurs se mettent à comparer des heures plutôt que des objectifs<\/a>. L’effort utile se compte en interlocuteurs décisionnaires identifiés et en projets détectés, pas en appels composés.<\/p>\n

Le cas particulier de la simulation<\/h3>\n

Bruno Moshirifar (Ringover) a présenté un outil d’entraînement à l’appel à froid face à un acheteur virtuel, avec rejeu des appels difficiles. L’observation la plus utile n’est pas l’outil mais sa condition d’adoption : elle dépend de ce que les commerciaux y gagnent en temps et en opportunités. Ce qui est exactement le mécanisme déjà mesuré ailleurs : dans le déploiement d’un outil de vente, les deux premiers mois décident des 80 % d’adoption<\/a> qui suivent.<\/p>\n

Deux pièges propres aux petites structures<\/h2>\n