Maturité achats : les quatre étages qui décident de votre argumentaire
Les achats pèsent en moyenne la moitié du chiffre d’affaires d’une entreprise. Quatre étages de maturité, décrits par un responsable de l’offre achats de Cegos, séparent l’acheteur qui négocie un prix de celui qui propose une dépense que personne n’a demandée. À chaque étage, un argument différent porte — et trois questions suffisent à savoir où vous êtes.
Les achats représentent en moyenne la moitié du chiffre d’affaires d’une entreprise, et jusqu’à 60 % dans l’industrie. Autrement dit : la personne assise en face de vous a souvent plus de levier sur la marge de son entreprise que votre propre direction commerciale sur la vôtre. Encore faut-il savoir à quel jeu elle joue. Dans un entretien accordé à Décision Achats, Philippe Petit, responsable de l’offre de formation achats de Cegos, décrit quatre étages de maturité de la fonction achats. Pour un commercial, c’est une grille de lecture directement utilisable : l’argument qui emporte la décision au premier étage n’est pas écouté au quatrième.
Le calcul qui explique le pouvoir de l’acheteur
Philippe Petit pose l’arithmétique sur un cas d’école : une entreprise à 1 000 de ventes, 500 d’achats, 100 de marge. Gagner cinq points sur les achats, c’est 25 de gain, donc une marge qui passe de 100 à 125. Un quart de marge en plus sans vendre un euro de plus.
| Poste | Avant | Après 5 points sur les achats |
|---|---|---|
| Ventes | 1 000 | 1 000 |
| Achats | 500 | 475 |
| Marge | 100 | 125 (+25 %) |
L’entretien ajoute qu’obtenir le même résultat par les ventes exigerait une hausse de 12,5 %. Ce chiffre mérite une précision que la source ne donne pas : il ne tient que si les ventes additionnelles dégagent un taux de marge de 20 %, soit le double des 10 % de marge nette de l’exemple. L’ordre de grandeur reste juste — l’effet de levier des achats est bien supérieur à celui des ventes — mais le ratio exact dépend d’une hypothèse implicite. Ce qu’il faut en retenir pour la prospection n’est pas le multiple : c’est que votre interlocuteur achats est, dans beaucoup d’entreprises, le contributeur le plus rapide au résultat. Cela explique la pression qu’il subit, et pourquoi il l’exerce sur vous.
Les quatre étages de la fonction achats
Étage 1 : le prix
La fonction négocie des prix, référence par référence. L’entretien est court, l’écart de tarif est le seul sujet, et la mise en concurrence est l’outil principal.
Ce que ça change pour vous. Inutile de dérouler une démonstration de valeur : elle ne sera pas évaluée. L’enjeu est de rester dans le jeu sans détruire votre marge, en déplaçant le périmètre plutôt que le prix — volumes, durée d’engagement, niveau de service dégroupé. Si vous ne pouvez pas gagner sur le tarif, votre seule sortie est de faire monter votre interlocuteur d’un étage, ce qui n’arrive jamais dans la réunion où il vous demande une remise.
Étage 2 : le coût complet
C’est le palier où, selon Philippe Petit, la plupart des directions achats s’arrêtent.
Passer de la notion de prix à la notion de coût, c’est déjà énorme. Mais ce n’est pas suffisant.
Ce que ça change pour vous. C’est l’étage le plus favorable à un fournisseur bien préparé, et celui où la vente technique paie. Coût d’installation, de formation, de maintenance, de sortie, taux de rebut, durée de vie : tout ce qui sort du prix d’achat devient recevable. C’est le raisonnement d’un acheteur chez qui le prix n’arrive qu’au dixième rang de la grille d’homologation. Condition d’entrée : chiffrer ces postes sur son cas, pas en moyenne de marché. Un coût complet non chiffré est un argument de plaquette.
Étage 3 : répondre aux besoins exprimés par les clients internes
La fonction ne se contente plus d’acheter : elle sert des directions internes. Elle devient alors dépendante de la qualité avec laquelle ces directions formulent leur besoin. D’où la question que pose Philippe Petit dans l’entretien, et qui résume le plafond de cet étage : « Ça veut dire que si l’entreprise n’exprime pas de besoins, les achats ne font rien ? »
Ce que ça change pour vous. Votre travail se déplace : il ne s’agit plus de convaincre l’acheteur, mais d’armer le prescripteur interne pour qu’il exprime un besoin que vous savez servir. Concrètement, vous fournissez la matière — trame de cahier des charges, critères de comparaison, questions à poser aux candidats. C’est le moment du cycle où la cartographie de qui décide vraiment cesse d’être un exercice théorique. C’est aussi là que se joue le risque inverse : un acheteur à cet étage rouvre volontiers le besoin plutôt que d’attaquer votre prix, et un besoin rouvert peut se refermer sur un autre fournisseur.
Étage 4 : devancer le besoin
La fonction propose des dépenses que personne n’a demandées, mais qui servent la raison d’être de l’entreprise. L’exemple donné dans l’entretien est parlant : investir dans l’isolation plutôt que subir la climatisation. On n’achète plus moins cher, on achète autre chose.
Ce que ça change pour vous. C’est le seul étage où une proposition non sollicitée a une chance d’être lue. L’entrée ne se fait pas par le catalogue mais par un problème de l’entreprise que votre offre résout de biais, souvent en supprimant une dépense ailleurs. Cela suppose d’arriver avec une lecture de son activité et non de son besoin déclaré — exactement ce que l’acheteur attend à la place de l’argumentaire. C’est aussi l’étage le plus rare : ne construisez pas votre prospection sur l’hypothèse que vous le trouverez souvent.
Reconnaître l’étage en trois questions
Le diagnostic ne demande pas un audit, mais trois questions posées en découverte — et surtout l’écoute de ce qui est répondu spontanément.
- « Comment cette dépense est-elle suivie chez vous ? » Une réponse en prix unitaire situe au premier étage ; une réponse en coût annuel complet, au deuxième.
- « Qui a formulé le besoin, et comment ? » Si l’acheteur renvoie à une direction métier sans pouvoir reformuler l’enjeu, vous êtes au troisième étage, et votre interlocuteur utile est ailleurs.
- « Qu’est-ce que les achats ont proposé cette année que personne n’avait demandé ? » Une réponse précise, c’est le quatrième étage. Un silence gêné, c’est le deuxième.
| Étage | Signe reconnaissable | Votre angle |
|---|---|---|
| 1. Prix | Mise en concurrence systématique, demande de remise en ouverture | Négocier le périmètre, pas le tarif |
| 2. Coût complet | Questions sur la maintenance, la durée de vie, la réversibilité | Chiffrer le coût complet sur son cas |
| 3. Besoins exprimés | L’acheteur relaie un cahier des charges qu’il n’a pas écrit | Armer le prescripteur en amont |
| 4. Devancer le besoin | L’acheteur parle de la stratégie de l’entreprise, pas de la consultation | Proposer ce qui n’a pas été demandé |
Une précaution : l’étage n’est pas une qualité morale de votre interlocuteur, et il n’est pas stable. La même direction achats joue au premier étage sur les fournitures et au troisième sur un projet structurant. Diagnostiquez par affaire, pas par entreprise.
Le verrou n’est pas chez l’acheteur, il est chez son dirigeant
C’est le point le plus utile de l’entretien pour qui vend, et le moins intuitif. L’obstacle à la montée en maturité n’est pas technique.
La vraie difficulté, c’est de négocier avec ses dirigeants de véritables objectifs.
Tant que la direction générale réclame « des baisses, d’abord », la fonction achats reste au premier ou au deuxième étage, quelles que soient les compétences de ses équipes. Pour un fournisseur, la conséquence est nette : un acheteur convaincu par votre démonstration de valeur mais tenu par un objectif d’économies en pourcentage ne pourra pas vous suivre. Il ne sert à rien d’insister sur le coût complet auprès de quelqu’un dont la performance est mesurée en points de remise. Mieux vaut chercher à quel niveau de l’organisation l’objectif a été fixé — et accepter que, dans certains comptes, les critères arrivent déjà figés.
L’entretien livre enfin un conseil de tempo que les commerciaux connaissent bien : « Même si vous avez raison, il y a des choses qu’il ne faut pas dire tout de suite. » Diagnostiquer l’étage de son interlocuteur ne sert à rien si l’on lui annonce qu’il est au premier.
À retenir
- Les achats pèsent en moyenne la moitié du chiffre d’affaires, jusqu’à 60 % dans l’industrie : votre interlocuteur a un levier rapide sur le résultat, et la pression qui va avec.
- Quatre étages de maturité : le prix, le coût complet, la réponse aux besoins exprimés, l’anticipation du besoin. La plupart des directions achats s’arrêtent au deuxième.
- L’argument efficace change à chaque étage : périmètre, coût chiffré, armement du prescripteur, proposition non sollicitée.
- Trois questions de découverte suffisent à situer l’étage — et il se diagnostique affaire par affaire, pas entreprise par entreprise.
- Un acheteur tenu par un objectif de baisse en pourcentage ne montera pas d’étage pour vous : le verrou est chez son dirigeant.
Source : Décision Achats, entretien de Philippe Petit (Cegos) par Lucie Brasseur (19 octobre 2026). Philippe Petit est coauteur, avec Stéphan Canonne, de La Boîte à outils de l’acheteur (Dunod, 4e édition, 2024), dont est tirée la grille des cinq axes de performance achats citée dans l’entretien. Les angles de vente proposés par étage sont une lecture Web2B, et n’engagent pas l’auteur de l’entretien.
