Contrats de trois à cinq ans : l’acheteur paie la durée, pas la remise

Un acheteur industriel qui propose à ses fournisseurs des engagements de trois à cinq ans, là où il achetait au mieux à l’année, et qui inscrit des primes au contrat plutôt que des pénalités. L’information mérite d’être lue à l’envers de la façon dont elle est présentée : ce n’est pas une annonce RSE, c’est un changement de monnaie d’échange.

Laurent Schatz, directeur achats et supply chain des Laboratoires Expanscience depuis le 18 juin, a détaillé le 21 octobre la refonte de ses filières végétales. Il pilote environ 200 millions d’euros de dépenses, après vingt ans chez Danone dont huit à la tête de la filiale laitière France.

Pourquoi les achats portent le sujet

Le périmètre explique la méthode. Selon les chiffres communiqués par le groupe, les achats représentent plus de la moitié de son empreinte carbone et 90 % de son empreinte biodiversité. La trajectoire validée par la SBTi en 2023 vise une baisse de 35 % en 2030 par rapport à 2019.

Autrement dit, la direction achats ne peut pas tenir cet objectif en négociant mieux. Elle ne peut le tenir qu’en modifiant ce que font ses fournisseurs, et en amont de ses fournisseurs, ce que font leurs agriculteurs — avec lesquels elle n’a aucun lien contractuel.

Normalement, on n’a pas accès aux agriculteurs. Nous, on achète à des fournisseurs.

Laurent Schatz, directeur achats et supply chain, Laboratoires Expanscience

C’est la contrainte qui rend l’approche intéressante pour tout fournisseur de rang 1, quel que soit son secteur : son client lui demande désormais d’agir sur un périmètre qui n’est pas le sien.

Ce qui change dans le contrat

La justification de la durée est économique, pas militante : sans visibilité sur les volumes, un agriculteur ne peut pas financer une transition dont le retour s’étale sur plusieurs campagnes. L’engagement pluriannuel n’est pas une faveur, c’est la condition pour que la demande soit exécutable.

Deux projets pilotes ont été lancés, chacun avec un fournisseur d’huile et un groupe d’agriculteurs. Pour ces projets, le cahier des charges impose un sourcing local, des agriculteurs identifiés et un raffinage réalisé en France — là où de l’huile partait auparavant être raffinée aux Pays-Bas avant de revenir.

Le signal pour un fournisseur

Trois éléments de cette séquence sont transposables hors de l’agroalimentaire et de la cosmétique.

• La grille d’évaluation remplace le questionnaire déclaratif. Le point de départ est une mesure des pratiques existantes, qui sert ensuite de base à la progression. Un fournisseur qui arrive avec ses propres mesures, documentées, n’est pas évalué, il co-construit la grille.
• La prime se négocie, la pénalité se subit. Quand l’incitation est inscrite au contrat, il existe une ligne budgétaire dédiée au changement de pratiques. C’est une ligne sur laquelle un fournisseur peut faire une proposition chiffrée.
• La durée est le prix que l’acheteur accepte de payer. Un acheteur qui a besoin d’un changement en amont ne peut pas l’obtenir en douze mois. Demander trois ans n’est pas une concession arrachée, c’est l’alignement sur sa propre contrainte.

Ce déplacement rejoint ce que nous observions sur l’entrée de l’innovation et du carbone dans la grille de sélection des grands comptes : le critère extra-financier a cessé d’être une case à cocher en fin de dossier. Ici, il devient le motif même du contrat.

La traçabilité comme sujet d’exécution

Le groupe a aussi partagé avec ses fournisseurs une étude prospective menée avec AXA Climate sur le tournesol : d’ici 2050, les zones de productivité remonteraient vers le nord et glisseraient vers l’est, alors que la culture se concentre aujourd’hui dans le Sud-Ouest et jusqu’au sud de Paris.

Partager une étude de risque avec son fournisseur est un geste commercial inhabituel dans ce sens-là. Il dit que l’acheteur traite la continuité d’approvisionnement comme un problème commun, et non comme un risque à transférer par contrat — un registre que nous avions décrit à propos du risque d’exécution, pour lequel l’acheteur accepte de payer plus cher d’être livré.

Côté organisation, deux équipes ont été créées : un pôle matières premières amont, chargé de l’homologation, de la diversification et de la prospection, et une équipe dédiée à la transition des filières végétales, montée l’an dernier. Pour un fournisseur, cela signifie deux interlocuteurs distincts, avec deux mandats différents : l’un cherche des alternatives, l’autre finance une transformation.

Les réserves à garder en tête

L’information repose sur un entretien unique, et les chiffres d’empreinte comme la trajectoire carbone sont des données communiquées par le groupe, non vérifiées indépendamment. Le dispositif concerne deux projets pilotes sur un périmètre d’achats de 200 millions d’euros : rien ne dit aujourd’hui qu’il sera généralisé, ni à quel coût.

Le surcoût est d’ailleurs assumé sans être chiffré publiquement, avec l’objectif déclaré qu’il devienne une composante du modèle économique plutôt qu’un sujet de négociation client. C’est précisément le point où ce type de démarche échoue le plus souvent : quand le distributeur final refuse de le porter. La même tension se lit dans la façon dont les grands comptes remontent la chaîne de sous-traitance sans toujours en financer le coût.

L’entretien complet est publié par Décision Achats.