Grands comptes : l’innovation et le carbone entrent dans la grille de sélection
« La seule négociation des prix n’est pas suffisante » : la direction des achats d’Orange décrit un plan d’un milliard d’euros d’économies où l’innovation et la décarbonation départagent les fournisseurs. Lecture côté vendeur.
Dans un entretien publié le 6 octobre 2026 par Décision Achats, la direction des achats d’Orange décrit le plan de transformation lancé en 2024 et son objectif chiffré : un milliard d’euros d’économies sur deux ans. La phrase à retenir n’est pas le montant, c’est la méthode annoncée pour l’atteindre. « La seule négociation des prix n’est pas suffisante », explique l’opérateur. Pour qui vend à des grands comptes de cette taille, cette formule décrit un déplacement concret de la grille de sélection.
Ce que décrit la direction des achats d’Orange
- Un objectif d’un milliard d’euros d’économies sur deux ans, annoncé « en ligne » à ce stade.
- Une organisation à deux étages : une direction dédiée aux achats mutualisés, principalement indirects, appuyée sur la coentreprise BuyIn avec Deutsche Telekom, et des directions achats par zone géographique.
- Un rapprochement avec la finance, pour mesurer la performance des achats dans le compte de résultat et non dans un tableau de bord séparé.
- Le scope 3, lié aux achats, qui pèse plus de 80 % des émissions carbone du groupe, avec quarante fournisseurs les plus émissifs cartographiés, représentant environ 60 % des émissions, et onze plans de progrès de décarbonation déjà signés.
- De l’IA en interne, utilisée pour analyser les offres d’un appel d’offres en quelques minutes et produire les documents des comités de décision.
Trois attentes qui se contractualisent
1. L’innovation devient un critère de sélection
L’opérateur attend de ses fournisseurs qu’ils soient force de proposition, « pas seulement dans le produit ou le service » mais aussi dans l’efficacité opérationnelle, avec des modèles jugés disruptifs. Et la formule est explicite : « c’est même différenciant dans le choix de nos fournisseurs ». Autrement dit, l’innovation sort de la plaquette commerciale pour entrer dans la grille de notation. Cela a une conséquence pratique : une proposition qui se contente de répondre au cahier des charges au meilleur prix est recevable, mais elle ne départage plus.
2. La décarbonation passe par un engagement signé
Le programme « Partners to net zero carbon » fixe des plans de progrès contractuels portant sur les émissions des produits et services achetés, avec une extension prévue aux fournisseurs locaux. Onze plans sont déjà signés. L’écart avec la pratique courante est net : il ne s’agit plus de produire un bilan carbone à la demande, mais de s’engager sur une trajectoire opposable. C’est une évolution que l’on retrouvait déjà, sous une autre forme, quand la compétitivité prix n’arrivait qu’au dixième rang d’une grille d’homologation.
3. L’harmonisation des spécifications se négocie en amont
Mutualiser suppose de standardiser : harmonisation des spécifications, gestion plus centralisée de la demande. Pour un fournisseur, c’est à double tranchant. Le volume se concentre, donc l’enjeu par contrat grossit ; mais la spécification qui faisait votre différence peut disparaître dans un standard groupe. D’où l’intérêt d’intervenir avant que la spécification soit figée, logique déjà décrite lorsque l’acheteur rouvre le besoin plutôt que votre prix.
Ce que cela change dans la construction de votre offre
| Réflexe courant | Attendu décrit | Preuve à fournir |
|---|---|---|
| Remise supplémentaire en fin de négociation | Proposition de gain opérationnel pour le client | Chiffrage du gain, périmètre, délai de mise en œuvre |
| Bilan carbone produit sur demande | Trajectoire de réduction engagée | Plan de progrès daté, jalons, indicateur suivi |
| Offre taillée pour une entité | Offre compatible avec un standard groupe | Variantes, options, conditions de volume |
| Référence sectorielle générique | Exécution contractuelle démontrée | Taux de service, incidents, plan de continuité |
Le quatrième point mérite une attention particulière : l’exécution parfaite des contrats est citée comme une attente en soi. Elle rejoint la montée des exigences de robustesse déjà observée, qu’il s’agisse du plan de continuité devenu critère de référencement ou de la remontée de votre chaîne de sous-traitance par l’acheteur.
Le calendrier compte autant que l’argument
Un plan d’économies à un milliard d’euros sur deux ans se décline en arbitrages par catégorie, et ces arbitrages se préparent en amont des appels d’offres. La fenêtre utile est donc celle où les options restent ouvertes, pas celle de la réponse. C’est le même raisonnement que pour les budgets 2027, qui s’arbitrent maintenant et pas en janvier. Et lorsque la demande est centralisée, l’interlocuteur utile se déplace souvent du métier vers les achats, comme dans le cas des achats indirects repris en main par la direction des achats.
Les limites de cette lecture
Un entretien n’est pas une étude de marché. Il s’agit ici d’un grand groupe, dans les télécoms, avec un volume d’achats et une capacité de mutualisation que peu d’acheteurs français peuvent reproduire ; le groupe met par ailleurs en avant un label achats responsables renouvelé pour la cinquième fois en 2025, ce qui indique une maturité déjà installée. Les volumes d’achats et le nombre de fournisseurs ne sont pas communiqués. Ce que cet entretien documente, c’est une direction de déplacement, cohérente avec ce que d’autres directions achats expriment depuis un an. Il ne prouve pas que chacun de vos grands comptes en est au même point : la vérification se fait compte par compte, en lisant la grille de notation du dernier appel d’offres auquel vous avez répondu.
Référence : « Orange : les achats au cœur de la transformation », Décision Achats, 6 octobre 2026.
