Vente grands comptes : le décloisonnement interne qui a emporté un marché de 100 millions
Un marché SD-WAN à 100 millions d'euros remporté parce que deux entités du même groupe ont répondu ensemble plutôt que chacune de son côté. Les trois leviers qui rendent ce décloisonnement opérant, et la condition qui le fait échouer partout ailleurs.
Un énergéticien lance la création d’un réseau SD-WAN. Le marché pèse 100 millions d’euros. Il est remporté par Econocom — non pas grâce à une entité du groupe, mais grâce à deux, qui ont répondu ensemble. Prise isolément, aucune des deux n’avait le périmètre attendu : l’une détenait les compétences, l’autre les certifications. Le cas, raconté le 14 octobre 2026 dans Action Co, mérite mieux qu’une lecture anecdotique. Il décrit une mécanique transposable à toute organisation commerciale découpée en lignes de métier.
Le point de départ : des silos qui coûtent des affaires
Depuis janvier 2024, Econocom déroule un plan stratégique à cinq ans baptisé « One Econocom », qui érige les synergies entre métiers en premier moteur de croissance. Le contexte initial n’avait rien de théorique : crise des composants, flambée des prix, marges comprimées. Trois expertises coexistaient — produits et solutions, financement, services — avec trois forces de vente, trois logiques de rémunération, et un client final qui recevait trois propositions là où il attendait une réponse.
Rodolphe Martinez, directeur commercial secteur privé d’Econocom Products & Solutions, pilote le volet commercial du plan. Arrivé dix ans plus tôt comme global account manager, il occupait déjà un poste à la croisée des entités — détail qui dit assez bien que le décloisonnement commence par des gens dont le poste n’appartient à personne.
Pourquoi l’acheteur grand compte pousse dans ce sens
Ce mouvement n’est pas une coquetterie d’organigramme : il répond à une évolution de la demande. Les directions achats élargissent le périmètre de ce qu’elles évaluent chez un fournisseur. Nous l’avons constaté sur les critères extra-financiers, quand l’innovation et le carbone sont entrés dans la grille de sélection. Nous l’avons constaté sur la robustesse, quand l’acheteur a commencé à remonter votre chaîne de sous-traitance.
Dans les deux cas, la question posée dépasse ce qu’une ligne de métier sait documenter seule. Un fournisseur qui répond en silo adresse une partie du questionnaire et laisse l’acheteur assembler le reste. Celui qui répond d’un bloc évite ce travail à son interlocuteur — et, accessoirement, évite que l’acheteur découvre que les trois entités ne donnent pas le même chiffre.
Trois leviers transposables
1. Payer les deux côtés de l’affaire
Econocom a instauré une rémunération croisée : un plan d’apporteur d’affaires rétribue à la fois le commercial émetteur et le commercial destinataire. C’est le levier le moins discuté et le plus déterminant. Tant qu’un commercial qui passe la main perd son variable, aucun discours sur la coopération ne tient douze mois. Le coût de ce double paiement est à comparer au coût d’une affaire perdue faute de périmètre — sur un marché à neuf chiffres, l’arbitrage se fait tout seul.
2. Faire du CRM le juge de paix
Le groupe décrit son CRM comme le « juge de paix » qui valide la transformation des leads en affaires closées. C’est la condition de survie du levier précédent : une rémunération croisée sans trace partagée de qui a apporté quoi produit des conflits, pas des synergies. L’exigence d’usage a donc été renforcée, avec formations et accompagnement — autrement dit, l’outil n’a pas suffi.
Le point rejoint ce que nous écrivions sur la qualité des données CRM comme prérequis : un référentiel que personne ne remplit ne tranche aucun litige. Ici, la saisie n’est plus une corvée administrative, elle conditionne la paie. C’est généralement le seul argument qui fonctionne.
3. Réunir physiquement ce que l’organigramme sépare
Les trois expertises ont été regroupées dans un pôle commercial commun à Puteaux. S’y ajoutent séminaires et événements réunissant salariés et agents commerciaux indépendants sans distinction de statut. La proximité physique ne crée pas la coopération, mais elle supprime le délai — sur une réponse à marché structurant, savoir en une heure si le collègue d’à côté détient la certification requise change l’issue.
Ce que le cas ne dit pas
Deux réserves s’imposent avant de transposer. D’abord, le décloisonnement a mis du temps : le plan court depuis janvier 2024 et les résultats cités arrivent près de trois ans plus tard. Ce n’est pas un chantier de trimestre. Ensuite, Econocom met en avant des signaux favorables — l’offre tout-en-un Easi combinant les trois métiers, une certification Ecovadis Platinum obtenue deux ans en avance sur l’objectif — qui relèvent autant de la communication que de la preuve. Le fait vérifiable reste le marché SD-WAN remporté par une réponse conjointe.
Un troisième angle mort mérite attention : cette mécanique suppose que l’interlocuteur côté client soit lui-même capable d’acheter un périmètre large. Ce n’est pas toujours le cas, et nous avions vu comment un dossier change de mains quand la direction achats reprend un sujet porté par le marketing. Une offre décloisonnée adressée à un acheteur cloisonné se fait découper en lots.
Le test en une question
Pour savoir si le sujet vous concerne, une seule question suffit, à poser à vos trois derniers grands comptes perdus : avons-nous perdu sur le prix, ou sur le périmètre ? Si la réponse penche vers le périmètre plus d’une fois sur trois, le problème n’est pas commercial, il est organisationnel — et aucun effort de négociation ne le compensera.
Source : Econocom décloisonne ses offres pour accélérer sa transformation commerciale, la rédaction d’Action Co, 14 octobre 2026.
