Grands comptes : chez cet acheteur, le prix n’arrive qu’au dixième rang
Le directeur des achats du Groupe Atlantic détaille son homologation fournisseurs : une quinzaine de thèmes, et la compétitivité prix seulement au dixième rang.
Une phrase de directeur des achats vaut souvent mieux qu’une étude. Celle de Frédéric Poux, directeur des achats du Groupe Atlantic, est de celles qu’un commercial grands comptes devrait afficher au-dessus de son écran : « Le premier critère n’est pas le prix. »
Dans l’entretien qu’il a accordé à Décision Achats le 24 septembre 2026, il précise l’ordre réel. Le processus d’homologation d’un fournisseur couvre une quinzaine de thèmes : pérennité, qualité, technologie, sécurisation de la supply chain amont. La compétitivité, elle, n’arrive qu’au dixième rang. Essentielle sur des marchés concurrentiels, mais dixième.
Le périmètre donne le poids de l’information : une centaine d’acheteurs répartis sur 30 sites, plus de 900 millions d’euros d’achats directs et 750 millions d’achats indirects.
Ce que cela dit de votre argumentaire
Si vous ouvrez sur le prix face à un acheteur de ce profil, vous jouez la neuvième carte en premier. Pire : vous vous positionnez sur le seul terrain où l’acheteur a déjà un fournisseur satisfaisant, puisque le prix est le critère qu’il a le plus travaillé avec son panel existant.
Les neuf thèmes qui passent avant sont tous des variantes d’une même question : est-ce que vous ajoutez du risque ou est-ce que vous en enlevez ? Frédéric Poux est explicite sur la méthode : l’évaluation du risque, stratégique et opérationnel, précède la discussion tarifaire, et les primes de risque liées à un sourcing lointain sont monétisées. Le différentiel de coût doit justifier le déplacement géographique.
Les trois questions auxquelles votre offre doit répondre avant le prix
- Quel risque existant est-ce que je couvre ? Rupture d’approvisionnement, dépendance à une zone géographique, obsolescence technique, non-conformité réglementaire à venir.
- Quel risque nouveau est-ce que j’introduis ? Taille, solidité financière, capacité à suivre une montée en volume, dépendance à un sous-traitant unique. Mieux vaut le nommer vous-même que le laisser découvrir.
- Combien vaut cette couverture ? C’est le seul cadre dans lequel un prix plus élevé que l’incumbent devient défendable.
Pourquoi le panel ne bouge presque jamais
L’autre donnée de l’entretien est plus rude : la plupart des fournisseurs du panel travaillent avec le groupe depuis dix à vingt ans. Votre concurrent réel n’est donc pas un autre candidat, c’est l’ancienneté.
Une relation de quinze ans représente un capital de confiance que rien dans votre proposition commerciale ne peut répliquer. Elle représente aussi un coût de changement considérable pour l’acheteur : requalification, réoutillage, risque de démarrage. Un acheteur qui change de fournisseur sans y être contraint prend un risque personnel pour un gain marginal. Il ne le fera pas.
La conséquence pratique est contre-intuitive : n’essayez pas de remplacer l’incumbent. Cherchez ce que l’incumbent ne peut pas faire.
| Approche | Ce que l’acheteur entend | Probabilité d’ouvrir une porte |
|---|---|---|
| « Je fais 8 % moins cher » | Une renégociation à mener avec mon fournisseur actuel | Faible, et le bénéfice va à l’incumbent |
| « Je fais la même chose, en mieux » | Un projet de changement sans déclencheur | Faible |
| « Je suis votre deuxième source sur cette zone » | Une réduction de mon risque, sans rien casser | Élevée |
| « Je couvre la contrainte réglementaire qui arrive » | Un problème que je n’avais pas encore instruit | Élevée |
Le multi-sourcing est votre porte d’entrée
Le Groupe Atlantic a mis en place, après le Covid, une diversification par zones géographiques. En double sourcing entre l’Europe et d’autres régions, la répartition des volumes suit un arbitrage entre coût et sécurisation de la chaîne. L’entreprise accepte une dégradation tarifaire pour sécuriser ses approvisionnements.
La structure actuelle : plus de 75 % des matières et composants des sites européens sont sourcés en Europe, moins de 10 % des composants viennent d’Asie, et le groupe produit en interne quatre millions de cartes électroniques par an à La Roche-sur-Yon.
« Il n’y a jamais eu d’objectif de sourcing low cost. » Frédéric Poux, directeur des achats du Groupe Atlantic.
Traduction commerciale : il existe, dans ce type d’organisation, un budget explicite pour payer plus cher un fournisseur qui sécurise. Ce budget ne s’adresse pas au moins cher. Il s’adresse au deuxième, à celui qui n’est pas exposé au même risque que le premier. Se présenter comme deuxième source est une position beaucoup plus facile à obtenir que celle de fournisseur principal, et c’est presque toujours par là que l’on entre.
Ce qu’il faut préparer avant le premier rendez-vous
- La cartographie des risques du compte, pas la vôtre. Où sont ses dépendances, quelles zones, quels composants critiques. C’est le prolongement direct du travail de cartographie de qui décide vraiment chez un grand compte ou une ETI.
- Vos éléments d’homologation, prêts avant qu’on vous les demande. Sur une quinzaine de thèmes, chaque pièce manquante est un mois de retard. Et ces pièces sont de plus en plus lues par des outils avant de l’être par un humain, comme le montre la présélection des fournisseurs par l’IA de l’acheteur.
- Le bon moment. Un panel stable ne s’ouvre qu’à l’occasion d’un incident, d’une réglementation ou d’un arbitrage budgétaire. Les directions achats instruisent en ce moment leurs arbitrages budgétaires 2027.
- Un interlocuteur au-delà de l’acheteur. Le risque est évalué par les métiers autant que par les achats. Notre méthode de prospection en vente complexe détaille la mécanique du comité de décision.
Pour aller plus loin
L’entretien intégral est à lire chez Décision Achats, propos recueillis par Lucie Brasseur.
Sur la question précise de l’ouverture d’un panel à un fournisseur extérieur, ce replay de webinaire aborde le sujet du point de vue des directions achats.
