Réduction des coûts d’achats : l’acheteur rouvre le besoin, pas votre prix

Un article publié le 2 octobre sur Décision Achats par Frédéric Thielen, managing director du cabinet AristaQ, mérite d’être lu côté vendeur plutôt que côté acheteur. Sa thèse : la séquence classique des achats, où l’on spécifie, puis on met en concurrence, puis on sélectionne, est « mortifère » pour la performance économique. Non pas parce qu’elle serait trop dure avec les fournisseurs, mais parce qu’elle cherche l’économie au seul endroit où il n’y en a presque plus.

Pour une direction commerciale qui vend à des grands comptes, c’est une information opérationnelle. Si vos interlocuteurs achats adoptent ce raisonnement, le terrain de la négociation se déplace. Votre remise n’est plus le sujet.

Deux familles de coûts, une seule réellement actionnable

Thielen sépare les coûts d’achat en deux ensembles, et cette distinction explique tout le reste.

Un acheteur qui a compris cela sait qu’une campagne de renégociation tarifaire travaille sur la part exogène, celle qu’il ne maîtrise pas, et laisse intact le gisement endogène. D’où la critique de l’enchaînement linéaire : quand le cahier des charges est figé avant la mise en concurrence, les coûts endogènes sont déjà verrouillés. Il ne reste plus qu’à comprimer la marge des candidats.

Entretenir des relations privilégiées avec ses directions clientes, et avec ses fournisseurs présents et futurs, pour élaborer des plans communs.

Frédéric Thielen, AristaQ

La formule est anodine en apparence. Elle décrit en réalité un acheteur qui veut parler à ses fournisseurs avant d’écrire le besoin, y compris à ceux qui ne sont pas encore référencés.

Trois conséquences pour vos ventes complexes

1. Votre point d’entrée remonte en amont du cahier des charges

Si l’économie se fabrique au moment où le besoin s’écrit, un fournisseur qui découvre le projet à la publication de l’appel d’offres arrive après la bataille. Il répond à des spécifications qu’il n’a pas pu discuter, sur un périmètre qu’il juge peut-être surdimensionné, sans pouvoir le dire. Concrètement, cela valorise les actions que les équipes commerciales ont tendance à considérer comme du temps perdu : les rendez-vous sans affaire identifiée, les ateliers techniques avec la direction cliente, les notes de cadrage offertes. C’est le prix d’entrée dans la phase où les décisions coûteuses se prennent. Encore faut-il savoir qui cadre réellement le besoin, ce qui suppose d’avoir cartographié qui décide vraiment chez le client avant que le dossier n’existe.

2. Proposer des variantes devient un acte commercial, pas une entorse

La demande implicite de l’acheteur collaboratif, c’est l’agilité sur les spécifications : il veut savoir ce qui coûte cher dans sa propre demande. Un vendeur capable de dire « cette exigence de délai pèse 18 % de mon prix, en voici la version à quatre semaines » livre exactement l’information que le processus linéaire rend impossible à obtenir.

• Chiffrer séparément les exigences qui pèsent le plus, plutôt que de livrer un prix global opaque.
• Documenter ce que l’on retire dans la variante basse, pour que l’acheteur puisse l’arbitrer devant sa direction cliente.
• Accepter que la variante retenue soit moins chère que l’offre de base : la marge se défend sur le périmètre, pas sur le secret.

3. Le coût complet redevient un argument recevable

Le raisonnement endogène ouvre la porte au coût de possession : maintenance, formation, temps interne consommé, coût de sortie. Cet argument tombe à plat dans une grille de notation déjà pondérée, mais il porte quand le besoin est encore en discussion. On a déjà vu ce renversement à l’œuvre chez des acheteurs qui placent le prix au dixième rang de leurs critères d’homologation.

Comment se rendre associable en amont

Se faire inviter dans la phase de définition ne se décrète pas. Quelques points qui font la différence dans les comptes où cela fonctionne :

1. Donner avant de demander. Un retour d’expérience chiffré sur un projet comparable, un benchmark de spécifications, une alerte sur une contrainte réglementaire à venir : ce sont des motifs d’invitation.
2. S’adresser à la direction cliente autant qu’à l’acheteur. Thielen insiste sur le rôle des instances formelles de coopération entre achats et directions utilisatrices. Le fournisseur utile est celui qui alimente les deux.
3. Tenir le calendrier budgétaire. Les arbitrages de périmètre se font pendant la construction du budget, pas à la publication du dossier : vos grands comptes arbitrent 2027 dès maintenant.
4. Accepter le statut de fournisseur futur. La phrase de Thielen vise explicitement les fournisseurs « présents et aussi futurs ». Ne pas être référencé n’interdit pas d’être consulté en phase d’étude.

Le scénario inverse, et il reste majoritaire

Rien ne garantit que vos comptes aient fait cette bascule. Beaucoup de directions achats restent évaluées sur une économie annuelle comparée au prix précédent, indicateur qui pousse mécaniquement vers la renégociation tarifaire. Le signe distinctif à chercher est simple : vous consulte-t-on avant qu’un cahier des charges existe ? Si la réponse est non sur l’ensemble de votre portefeuille, vous vendez face à des achats encore séquentiels, et la tenue de marge se joue ailleurs, notamment dans la capacité à détecter le projet plus tôt que la concurrence. Le déplacement du besoin vers les achats indirects, où l’interlocuteur métier passe la main à la direction achats, va d’ailleurs souvent dans le sens inverse de la collaboration amont.

À retenir : quand un acheteur vous parle de réduire ses coûts, la question utile n’est plus « de combien ? » mais « sur quelle famille de coûts ? ». La réponse vous dit si vous êtes dans une négociation de prix ou dans une discussion de périmètre. La seconde est la seule des deux où vous pouvez gagner autre chose qu’une remise.

Source : Réduire les coûts d’achats : oui, mais comment ?, Frédéric Thielen, Décision Achats, 2 octobre 2026.