Compétences commerciales : cinq directions disent ce qui manque à leurs équipes
Orange, Michael Page, Bostik, Raja et Engie ont confronté leurs dispositifs d’évaluation des compétences lors d’un atelier du Club Action Co. Le constat commun : recenser ce que l’équipe sait faire ne sert plus à rien si l’offre vendue change plus vite que la grille.
Un atelier du Club Action Co réuni le 9 octobre 2026 a mis cinq directions commerciales autour de la même question : comment identifier les compétences à renforcer quand la transformation de l’offre oblige les équipes à changer de métier. Le compte rendu, publié le 4 novembre sur Actionco, contient un renversement de méthode qui concerne tout le monde : il ne suffit plus de recenser les compétences existantes, il faut définir celles dont l’entreprise aura besoin.
Quand l’offre historique devient du consommable
Chez Orange, Olivier Garel, directeur commercial, pose le problème en termes économiques avant de le poser en termes de formation. Les vendeurs, historiquement experts des télécoms, doivent maîtriser des solutions nettement plus complexes en informatique et en intelligence artificielle. La raison n’est pas une mode : la valeur des offres historiques s’érode à chaque renégociation, et seuls les services à plus forte valeur ajoutée peuvent la compenser.
Un réseau data, un réseau mobile, ça devient du consommable.
Olivier Garel, directeur commercial, Orange
Du socle technique à la valorisation financière
Doriane Lefebvre, directrice senior chez Michael Page, mesure le déplacement sur douze ans. Les équipes recrutées à l’époque étaient jeunes, et la formation portait surtout sur la prospection et la négociation. Les équipes d’aujourd’hui sont plus expérimentées et demandent autre chose : développer leur capacité de conseil et savoir valoriser financièrement leur prestation. Le cabinet a par ailleurs finalisé sa proposition de valeur, ses engagements et sa politique commerciale sur le recrutement en CDI — et il lui reste, dit-elle, à « accompagner et faire monter nos équipes en compétences sur ces transformations ».
Ce déplacement recoupe ce que les acheteurs disent de leur côté : l’acheteur attend une expertise, pas un argumentaire. La nouveauté de l’atelier n’est donc pas le diagnostic, c’est l’outillage mis derrière.
Quatre dispositifs, quatre objets de mesure
| Entreprise | Dispositif | Ce qu’il mesure |
|---|---|---|
| Bostik | Fiches de poste et grilles de compétences, sur environ cent collaborateurs répartis dans six directions commerciales | L’écart entre compétences acquises et compétences en cours d’acquisition |
| Raja | Évaluation des aptitudes comportementales (AssessFirst), 20 à 30 minutes, paramétrée par poste et disponible en plusieurs langues, dans une vingtaine de pays européens | Les aptitudes observées, confrontées aux compétences attendues, plutôt que l’impression du manager |
| Orange | Montée en compétences sur les solutions informatiques et d’intelligence artificielle | La capacité à vendre ce qui compense l’érosion des offres historiques |
| Michael Page | Accompagnement des équipes sur le conseil et la valorisation de la prestation | Le passage du socle technique à la valeur perçue |
Chez Raja, Etane Derhy, directeur commercial groupe, a généralisé le test à tous les commerciaux à sa prise de poste, il y a six ans. Le questionnaire ne porte pas sur les compétences techniques et sert aussi bien au recrutement qu’à l’évaluation des salariés en poste, avec des critères distincts selon qu’il s’agit d’un commercial terrain ou d’un responsable de comptes. Chez Bostik, Grégoire Bertin a structuré l’évaluation trois ans après son arrivée dans le groupe. Ces deux approches complètent, sans la remplacer, la question du profil à l’embauche — où le diplôme prédit mal la performance commerciale.
Trois conséquences pratiques ressortent de l’atelier :
- La grille précède l’inventaire. On définit d’abord les compétences attendues par poste, on mesure ensuite.
- L’aptitude et la compétence se mesurent séparément. Un test comportemental ne dit rien du niveau technique, et inversement.
- Le besoin se déduit de l’offre, pas de l’équipe. C’est la transformation du catalogue qui fixe la cible de formation.
Une formation à deux vitesses
Sabrina Ars-Long, directrice commerciale d’Engie, pointe la limite opérationnelle de tout plan global : les collaborateurs ne progressent pas au même rythme. Certains apprennent seuls, d’autres ont besoin d’un accompagnement renforcé, et l’écart est particulièrement marqué sur les outils numériques et les données commerciales.
Il peut y avoir des besoins de formation à deux vitesses.
Sabrina Ars-Long, directrice commerciale, Engie
C’est le même écart qui explique les résultats inégaux des déploiements d’outils : les deux premiers mois décident de l’adoption, et un plan de formation uniforme laisse de côté la moitié de l’équipe.
Ce que ça change pour qui vend à ces directions
Pour un fournisseur de services ou d’outils commerciaux, la lecture est directe. Les directions citées n’achètent pas un catalogue de formations ni une fonctionnalité : elles achètent la réduction d’un écart qu’elles ont désormais chiffré, poste par poste. Un argumentaire qui ne se raccroche pas à une grille de compétences existante ou à un résultat client mesurable tombe à côté — ce que confirmait déjà l’arbitrage sur l’outillage commercial, où ce que le client y gagne décide du reste.
La conclusion de l’atelier vaut comme avertissement aux deux côtés de la table : les besoins en compétences ne se définissent pas indépendamment de l’évolution de l’offre et des attentes clients.
