Programme fournisseurs : l’acheteur ne vous informe plus, il vous embarque

Vous connaissez le format. Une invitation arrive pour la soirée fournisseurs annuelle de votre client grand compte, vous y envoyez deux personnes, on écoute une présentation de la trajectoire carbone, on dîne, on repart avec un tote bag. Le lendemain, rien n’a bougé chez vous, et le directeur achats le sait parfaitement.

C’est le constat qui pousse plusieurs directions achats à changer d’outil. Chez les Laboratoires Expanscience, après trois éditions de Suppliers Day organisées en interne depuis 2023, le directeur achats et supply chain Laurent Schatz a supprimé l’événement pour le remplacer par un parcours de six mois. La raison est brutale pour les fournisseurs : l’événement ponctuel ne produisait aucune diffusion interne chez eux.

Embarquer, ce n’est pas simplement les informer, c’est les faire participer au projet de mon entreprise.

Ce qui remplace la soirée

Le dispositif a d’abord été co-construit : un atelier d’intelligence collective réunissant plus de cent personnes, sur un après-midi, où les fournisseurs ont choisi le format, les thèmes, les experts et le mode de restitution. Le programme qui en est sorti a démarré début octobre 2026 et court jusqu’en mars 2027.

Une session par mois, mêlant formation, inspiration, travail en groupe et visites de site. Une learning expedition est prévue fin novembre, qui part d’une usine et se poursuit dans une ferme. Et une soirée de clôture en mars 2027, où chaque fournisseur présente sa propre feuille de route sur les thèmes partagés avec le client.

Deux détails disent le niveau d’engagement de l’acheteur, et donc le sérieux de ce qui est attendu en face. Le comex assiste à chaque rendez-vous fournisseurs. Et la direction des ressources humaines a participé à la conception du programme, parce qu’il touche aux compétences et aux soft skills. Ce n’est pas un dispositif de communication : c’est une ligne budgétaire, conçue et animée en interne sans agence, et engagée aux Trophées des achats dans la catégorie relation fournisseurs.

Pourquoi cet acheteur ne peut pas faire autrement

Le contexte explique l’insistance, et il vaut la peine d’être connu avant d’arriver à la première session. Chez ce laboratoire, les achats représentent plus de la moitié de l’empreinte carbone et 90 % de l’empreinte biodiversité, sur environ 200 millions d’euros de dépenses. Le groupe a fait valider sa trajectoire climat par la SBTi en 2023, avec une cible de réduction de 35 % des émissions en 2030 par rapport à 2019.

Une cible validée par un tiers et portant majoritairement sur le périmètre des fournisseurs ne s’atteint pas par questionnaire. D’où la formule, moins diplomatique, que Laurent Schatz emploie pour justifier le dispositif : tant que les fournisseurs ne travaillent pas sur le sujet avec l’entreprise, il n’y a aucune raison que quoi que ce soit change.

L’invitation est d’abord un résultat de classement

C’est la lecture que les fournisseurs manquent le plus souvent. Le programme est ouvert aux seuls fournisseurs les plus stratégiques, ceux dont l’impact environnemental et social est le plus fort. L’invitation n’est donc pas une sollicitation administrative de plus : c’est la confirmation que vous êtes dans la liste courte, celle que la segmentation du panel réserve à vingt ou cinquante lignes sur plusieurs centaines.

Le corollaire est moins agréable. Un fournisseur qui décline, ou qui envoie quelqu’un sans mandat, fournit au passage une information : il ne se considère pas comme partenaire. Dans une relation où l’innovation et la décarbonation sont entrées dans la grille de sélection, ce signal se paie au renouvellement suivant.

Ce que le programme exige, ce qu’il vous ouvre

La colonne de droite n’est pas une consolation rédactionnelle. L’acheteur a explicitement conçu le dispositif pour que ses fournisseurs disposent des outils et des arguments nécessaires à faire avancer ces sujets chez eux. C’est une offre de moyens, rarement formulée aussi clairement, et presque jamais réclamée.

Trois erreurs de casting

Le diagnostic de départ — les fournisseurs envoient deux personnes et rien ne se diffuse — est aussi le mode d’emploi. Trois arbitrages décident de ce que vous retirez du parcours.

Envoyer un binôme, pas un représentant

Une personne qui peut décider d’un changement de process, et une qui sera encore là dans dix-huit mois pour l’appliquer. Le commercial du compte seul est le pire choix possible : il n’a mandat ni sur la production, ni sur les achats, ni sur la donnée, c’est-à-dire sur rien de ce qui sera demandé.

Traiter la feuille de route comme un livrable interne

Elle sera présentée devant le client et devant les autres fournisseurs. Une feuille de route sans date, sans responsable nommé et sans chiffre de départ se remarque immédiatement dans cet exercice. Mieux vaut trois engagements vérifiables que douze intentions.

Oublier de demander la réciprocité

Un fournisseur stratégiquement embarqué est en position de demander ce qu’il ne pourrait pas obtenir au téléphone : de la visibilité pluriannuelle sur les volumes, les données dont il a besoin pour calculer ses propres émissions, l’accès aux équipes techniques, le droit de citer la référence. Le moment où l’on vous demande six mois de votre temps est celui où ces demandes passent le mieux.

Le signal pour les autres comptes

Ce format n’est pas une singularité de laboratoire cosmétique. Il suit la logique déjà observée chez les acheteurs qui font descendre le prix dans la liste de leurs critères : chez certains, la compétitivité n’arrive qu’au dixième rang du processus d’homologation. Quand un acheteur investit six mois de temps de comex sur vous, il ne prépare pas un appel d’offres au moins-disant.

Pour un dirigeant de PME ou d’ETI qui vend à des grands comptes, la question pratique n’est donc pas de savoir s’il faut y aller. C’est de vérifier, pour chacun de ses trois ou quatre comptes majeurs, si un dispositif de ce type existe déjà — et de constater, le cas échéant, qu’on n’y a pas été convié.