Secteurs commerciaux : vos vendeurs comparent des heures, pas des objectifs
Redécouper des secteurs passe pour un exercice de répartition du chiffre d’affaires. Une tribune publiée sur Actionco montre que le point de rupture est ailleurs : l’équité de charge, qui se mesure en pourcentage du temps disponible et se calcule sans outil dans une petite équipe.
Redécouper des secteurs commerciaux passe presque toujours pour un exercice de répartition du chiffre d’affaires. Une tribune publiée le 5 novembre 2026 sur Actionco par Romain Baseilhac, dirigeant et cofondateur de Datakiss, renverse la perspective : ce que les commerciaux contestent n’est pas l’objectif, c’est l’écart de difficulté entre leur secteur et celui du collègue. Et cet écart ne se lit pas dans un tableau de ventes.
Le chiffre d’affaires n’est pas l’unité de mesure du commercial
Le blocage est d’abord un problème de référentiel. Chaque étage de l’entreprise évalue la même réorganisation avec son unité à lui : le siège raisonne en chiffre d’affaires, le manager régional en nombre de points de vente, le commercial en heures et en kilomètres. Trois conversations parallèles, aucune donnée commune — et un sujet qu’un directeur national des ventes cité dans la tribune qualifie de « un peu touchy ».
La conséquence est connue de toute direction commerciale, et plus encore dans une équipe de quatre ou cinq personnes où tout le monde voit tout : un vendeur accepte un objectif difficile, mais supporte mal qu’un collègue dispose d’un secteur deux fois plus facile pour le même objectif. Le débat ne porte alors plus sur la performance, mais sur la légitimité du découpage.
La charge réelle, en pourcentage du temps disponible
La mesure proposée tient en une seule grandeur : la charge de travail réelle, exprimée en pourcentage du temps disponible. Elle additionne trois composantes que personne ne contestera, parce qu’elles sortent de l’agenda et non d’un arbitrage :
- la fréquence de visite attendue sur chaque client du portefeuille ;
- la durée réelle des visites, pas la durée théorique ;
- les temps de route entre deux rendez-vous.
Deux secteurs à charge égale sont équitables, quel que soit leur chiffre d’affaires. Un secteur à 150 % n’est pas un secteur ambitieux : c’est un secteur dont le titulaire renonce chaque semaine à une partie de son portefeuille. La lecture est d’autant plus utile qu’elle rejoint l’arbitrage déjà posé par le coût des déplacements commerciaux : le temps de route est une dépense, et il se répartit aussi mal que le potentiel.
Ce que donne un rééquilibrage chiffré
Deux cas sont documentés. Chez Dim, du groupe DBI, 116 secteurs en grande distribution couvrent 5 400 clients : des années de modifications successives avaient dégradé la carte, et l’objectif du chantier était autant de rétablir l’équité entre commerciaux que de limiter les trajets. Maxime Grand, directeur commercial France et Export du groupe, y relève des anomalies et des incohérences accumulées. Chez Havea Pharma, le résultat est chiffré :
| Indicateur de charge | Avant | Après |
|---|---|---|
| Charge moyenne des secteurs | 104 % | 98 % |
| Secteur le plus chargé | 123 % | 112 % |
| Secteurs au-dessus de la cible | 23 | 16 |
Aucun de ces trois chiffres ne parle de chiffre d’affaires. C’est précisément ce qui les rend discutables devant une équipe, et devant les instances représentatives quand la réorganisation en relève. David Covin, directeur commercial de Havea Pharma, résume l’objectif comme « faire en sorte que chaque secteur ait une quantité de travail suffisante, et surtout pas trop d’activité ».
La donnée est factuelle et concrète. Ce qui permet une appropriation et une compréhension de la sectorisation.
Alexis Roth, directeur de zone chez Savencia
En PME, la même mesure sans logiciel de géomarketing
Les cas cités sont ceux de forces de vente de 35 à 116 secteurs, outillées. La grandeur, elle, ne demande pas d’outil : avec trois à huit commerciaux, un tableur et quatre semaines d’agendas réels suffisent. Le baromètre d’automne rappelait d’ailleurs que les TPE placent la conquête de clients avant l’achat d’outils : ce chantier-là va dans le même sens, puisqu’il se fait à budget nul.
- Relever, ne pas estimer. Sur quatre semaines, noter pour chaque rendez-vous l’heure d’arrivée, l’heure de départ et le kilométrage. La durée réelle des visites est presque toujours supérieure à la durée supposée.
- Fixer la fréquence par segment, pas par client : deux visites par an sur un compte de veille, six sur un compte à développer. C’est une décision commerciale, pas un constat.
- Convertir en pourcentage du temps disponible. Un commercial à 218 jours travaillés dont 60 % de temps terrain donne la base ; la somme fréquence × (durée + route) rapportée à cette base donne la charge.
- Publier les écarts avant de redécouper. La carte se discute une fois que chacun a vu le chiffre de tous, pas l’inverse.
- Vérifier l’exhaustivité de la base de comptes par zone. Une charge calculée sur un fichier incomplet déplace le problème sans le résoudre : le secteur paraîtra léger jusqu’au jour où les comptes manquants rentreront dans le portefeuille.
L’équité comme levier de fidélisation
L’argument final de la tribune est un argument de rétention, et c’est celui qui devrait retenir l’attention d’un dirigeant de PME. Un commercial qui juge sa charge comparable à celle de ses collègues cesse de surveiller la répartition et se concentre sur son secteur. Dans un marché où recruter un bon commercial terrain prend des mois — et où les critères de sélection habituels prédisent mal la performance — un secteur tenable coûte moins cher qu’une prime et tient plus longtemps.
Reste la condition de mise en œuvre, la même que pour tout changement d’organisation commerciale : la mesure ne vaut que si l’équipe l’adopte. Les travaux sur l’adoption des outils de vente situent la bascule dans les deux premiers mois. Une carte de secteurs redécoupée sans que personne n’ait vu le calcul produit exactement le contraire de l’effet recherché.
